彭博商业周刊：你不知道的腾讯（2）

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零售业的真实运营状况同样出乎林璟骅意料。“传统零售企业的能力建设爬坡时间，比我想象中再要难一点。因为我们习惯了在互联网世界的快速迭代，但到了线下，发现做个调整要到门店里面。一个二维码摆放位置的调整，迭代可能是一个礼拜。”他说。要适应零售业节奏的还有亚马逊。在收购全食超市一年之后，亚马逊在改造这家企业上目前尚未有更大的进展，背后的原因被认为可能是亚马逊在改造全食超市的门店、供应链体系花了不少时间。

在腾讯内部，林璟骅和智慧零售部门需要从事大量的协调工作。林璟骅是前麦肯锡全球合伙人，2013年加入腾讯后，主要负责腾讯战略平台的构建，是腾讯社交广告战略布局的主要构建者和推动者。现在掌管的腾讯智慧零售战略合作部，是腾讯智慧零售的总司令部。这个挑战艰难也快乐：“做事的方法就是把事情说透，你先把自己放到最小，你和你的部门没有诉求，你的诉求是代表这个行业突破的诉求，做事就会容易很多。”

在资本层面的绑定之外，科技公司和零售企业在业务层面的协同合作正在逐步落地。让林璟骅振奋的是2018年5月，家乐福首家智慧门店“Le Marche”推出后，消费者的热情超过预期，门店销售业绩比预计高出40%。在这个门店中，腾讯智慧零售“工具箱”集体出动，小程序、微信支付、腾讯优图、社交广告、腾讯视频IP等产品，为门店提供“人脸识别付款”、“小程序扫码购”、“IP互动引流”等全链路支持。腾讯也和沃尔玛、永辉等商超巨头达成了合作，以打造数字化的全流程购物体验。

家乐福携手腾讯开启全球首家智慧门店Le Marche    

“零售业的重组与整合是一个历史性的机会。未来零售商的商业模式会迎来大变革。”李英豪这样认为。国信证券分析师王念春在《全面赋能、意在支付》的研报中表示：“传统零售格局天生割裂，难以通过自身实现线上化，线下实体资源仍有待整合，互联网巨头拥有丰富的社交经验和强大的技术优势，可为线下合作伙伴打造零售解决方案。线上流量红利瓶颈逼近成为驱动互联网企业加速线下建设的根本原因，而强大的资本优势为合纵连横提供支持。”

腾讯有望借此实现亿级流量的变现，将用户由商品支付场景向大金融领域引导。“在零售业的投资，实际上是腾讯尤其是微信探索自身能力边界。”王念春这样表示。腾讯2017年财报上，明确表示2018年腾讯的策略之一在于流量变现和支付，运用公司的智慧零售策略，借助公司的技术服务赋能线下零售商。”2018年中报则指出，公司将继续加大在金融、智慧零售及市政等关键领域的渗透力度。

这一逻辑和阿里投资零售相去甚远。“和在支付、视频等领域的竞争不同，阿里和腾讯在零售行业的布局区别相当于京剧和摇滚的区别，不能进行比较。阿里是基于线上电商实力，以中心化的思路，直接参与甚至接管实体零售改造，以构筑自身完整的线上线下零售框架；而腾讯意在打造用户+实体+金融的连接器，并不具体参与运营。”李英豪比较。

共同点是两家公司都认为未来单纯的线上或者线下都难以为继，只有线上线下深度融合才代表未来发展方向。“在腾讯智慧零售的引擎上，零售商曾经运营和拓展的所有销售渠道以及通过各种促销形式沉淀下来的客户资源归属于零售企业自己。这在传统电商平台上是不可能实现的。事实上我们也看到，越早开始进行自有流量建设的零售商，从社交流量中获取的增长红利也就越大。”腾讯方这样表示。

王填则在获得腾讯投资后，学起了“赛马”制度，寻找最优解决方案。2018年双11期间，步步高自营到家小程序为门店贡献的日均线上订单量高于第三方平台。11月9日-11日，标杆店每日O2O到家订单1000+。到2018年年底，数字化会员超过500万。在这片见证了步步高的光荣与挫败的土地上，王填时而会想起23年前的夏天，在广州零售业研讨会上听到“超市将是未来零售业发展方向”的观点后，他创办了湖南第一家超市。现在，他要做的是在这个他仍然抱有希望的行业里，寻找下一个方向、下一个引爆点。

延伸阅读：Q&A腾讯公司副总裁林璟骅

林璟骅

Q：在负责整个智慧零售业务之后，有没有什么状况是出乎您意料的?

A：有几个出乎我意料之外的事情。一是大家对于腾讯这样一个基础工具型方案的接受程度，是我没想到的。我们不是去教零售公司怎么做，不是去接管他们，也不是跟他们竞争，我们是让他自己去创造适合他的方案，所以接受程度我没有想到居然这么好。第二，出乎我意料的是零售公司能力建设的爬坡时间，比我想象中还要长一点。我们习惯了在互联网的快速迭代，到那边说发现做一个变动要到那个门店里面，迭代可能是一个礼拜，整个周期都在拉长。所以需要耐心，也需要空间。

Q：目前有什么事情是你希望团队做到，但暂时还没有做到的?

A：我现在希望团队每个人都可以把自己变成十个人，跟更多的零售企业做深入交流，因为毕竟任何事情的改变都是需要沟通、需要理解的。腾讯七大工具箱的使用事实上是需要零售行业本身做组织变革的。

举一个简单的案例，一个企业以前在讲电商的时候可能会这么介绍:“我们有一个电商运营团队，他们完成3000万的销售，占销售额的7%。”现在我们告诉他，要为消费者打造完整的的体验是说，顾客不在你门店的时候也可以购买。这时候，谁来做售后、谁来做盘点、谁来记账，就涉及到整个组织的运作方式的变化。能做到，才算完成了数字化转型，因为你本来的大部分的企业的雇员都是在线下体系里面，现在需要同时具备线上和线下能力。零售组织的调整需要沟通，需要信任，需要标杆案例产生信息，需要摸索，这是一个过程。

Q：真正的难点在于线下零售企业本身的变革。

A：对，但这不叫变革，应该是升级。我们在过去几个月的合作，遇到每个企业状态各不相同，总的来讲，有的需要我们多一些的耐心，有的需要我们跟上他们的脚步，每个企业的状况都不太一样。我们也希望说有多一些的教育，多一些的沟通，多一些的接触。

同时我们也不觉得智慧零售这一个部门能够把所有的事情都能做完，我们希望借助外部整个生态的力量。像我们有很多的服务商，他可能以前是做ERP或CRM系统，其实也一直在摸索着怎么样让不同业态实现数字化。过去的数字化可能是来自于商品维度，供应链、经销商的数据化，现在还涉及到怎么样连接到用户跟店员，然后再连回供应链跟经销商。所以未来还要不断地去跟很多的服务商一起合作，提供这些升级的能力给所有的零售企业。

Q：和线下零售企业交流，有什么让您有所感触的事情吗?

A：我觉得最大的感触是零售公司面临的是组织转型，而不是一个IT部门上线一个系统的事情。过去两天在上海见了很多合作企业，其中一个企业管理者告诉我说，他们是起了大早，赶了晚集。就是说他们对于新的业态尝试是很积极的，有小程序、有支付、有线上商城等等，然而组织还是原来的样子，门店的运营没有变化。他们现在决定要找一个地方试点把它“穿透”，看看工作方式有一些什么样的不同，然后再做组织的升级。

数字化转型不仅仅是使用工具、运营流量，或者简单是IT部门的工作，本质是一个企业重新升级组织、升级流程。

Q：通过与永辉的合作，腾讯方面觉得现在整个零售背景下，传统商超面临的最主要挑战是什么?是人?思维意识?组织架构还是?

A：最主要的挑战是企业内部转型，思维意识层面的转变。其实永辉已经不是传统商超了。跟腾讯合作方合作的这段时间以来，我们看到这个行业当中最优秀的个体已经在用一些工具实现非常激进的自我演化，体验和模式的升级。这需要对数字化改革有比较强烈坚定的意识和决心，自上而下都能够认同这是很好的机会窗口，这是从思想的准备性决定对工具的使用能力。

Q：数字化转型会让未来的中国零售行业发生什么改变?

A：我们会看到门店的疆界会被打开，店员可以利用更多的工具，门店的线下体验将进一步提升。下一步会做到整个经营效率的迭代。因为有了人和货的数据，下一步就可以做到更好的供应链管理。零售的本质其实就是把货搬到一个店，让用户挑，而挑对的货，用对的频次搬到对的地点，让用户去选择，这是供应链管理。这是下一步全行业可以提升的地方。

现在腾讯已经做了很多基础的工作。我觉得未来更重要的是一个更多元信息的收集，利用数据加人工智能的延展，从而达到对生产等环节更好的预测。比如说我们跟服饰行业讨论的时候，他们谈到最大的痛点就是希望不要有尾货的存在。因为处理尾货的方法就是去电商平台卖，也赚不了钱。未来这需要企业和消费者之间有更好的连接，对销量有更好的预估，更强的供应链管理能力。这将是零售行业中长期的目标。

Q：最近对“智慧零售”有什么新的思考?

A：我们要打造的，是一个属于零售企业自己真实的流量池，让传统零售企业可以在移动互联网的风雨中避免寄人篱下。我们清楚地知道，罗马并不是一天建成的。传统企业进行互联网改造的过程绝不可能一蹴而就，也不会有现成的成功经验从天而降。零售行业多样的业态和复杂的行业环境是绝不可能通过一套天下大同的理念就能解释。

作为腾讯To B业务的最前端，我们会和广大零售企业站在一起，一起发现问题、解决问题，成为传统零售企业真正意义上的“增长官”。

Q：腾讯的长项在于To C业务，现在越来越多面对企业客户，对腾讯本身意味着什么，通过什么来适应这种变化?

A：我们确实To C做得比较多，可是我们在To B业务上从来不缺乏投入和影响力。比如支付、云、广告业务等，都是To B，再往下我们要做的会是更多元的To B业务领域。以前可能只是支付，随着我们把智慧零售的解决方案推出，里面包含了云、社交广告等，To B的范围将越来越广。相对的，腾讯企业里面参与To B业务的员工数量也会增加。以前可能10个人有1个人做To B，以后可能10个人有3个人或者4个人做To B，它慢慢会变成To B、To C越来越平衡的状况。

Q：如果腾讯的智慧零售的业务发展没有达到您的预期，可能会是哪里出了问题?

A：可能是我们的团队在工作上面做得不够吧。包括跟其他工具箱部门协同整合还不够，对我们提出的主张跟实践执行不够完善，速度不够。还有就是我们没有做好短期也要见效果、中期要见能力的平衡，没有让足够多的零售组织产生足够多的信心跟投入的意愿。目前大家都不乏意愿尝试，但是真的要投入、要改变，是需要信心的。

我们做的这件事情是从底层让零售公司具备了数字化转型的能力，本质上是一个更好的做生意的方式，没有道理不用。接下来是执行的问题，是人跟组织花时间磨合的问题，是沟通的问题，是信任的问题，是信心的问题。

Q：腾讯已经投资了永辉等多家零售公司。在零售领域，未来的投资计划是什么?

A：我们一直都有投资计划，每一天都有。只是我们相对而言会更谨慎，希望能够在不同行业里面找到能够形成一个具有大影响力的标杆。可能细分行业不再是以商超，也会看供应链等更多的垂直领域。供应链里还有不少的潜能，腾讯可以提供一些助力。

下一个迪士尼

腾讯动漫付费运营项目负责人王佑翔至今还记得，2012年，被通知参加组建腾讯的动漫业务团队的时候，他正参加完泰国团建，在香港转机。“你愿不愿意加入动漫部门？”他的直接上司在电话里问他。“可以。”正负责腾讯游戏网吧渠道推广的王佑翔认为这是一个应该抓住的机会，迅速回答。这名毕业后就加入腾讯、只有一年多经验的员工，实际上对于自己要做的事情一头雾水，挂了电话后他的第一反应是在当当上买了《制作漫画》《理解漫画》等几本书。

迷茫的不仅是王佑翔，腾讯决定组建这个部门时，对于自己应该做什么，可以做什么，也一度模糊不清。“我们只是感觉到了，在这个行业里应该做些事情，而且应该会有机会。”腾讯动漫业务部总经理邹正宇告诉《商业周刊/中文版》。为了了解漫画行业，王佑翔从深圳来到北京，待了整整一周，白天跟漫画编辑了解漫画制作及运营流程、行业发展状况，晚上就写文档，做产品的原型和交互。

在当时，这并不是一个引起业界广泛关注的举动。以“内部创业”方式成立的腾讯动漫，一度非常窘迫，根据文娱自媒体“娱乐资本论”在2016年10月的报道，当时的腾讯动漫编辑部甚至曾为了是否给一位漫画作者增加20元稿费而争论不休。在当时的中国，整个漫画行业正遭遇冰火两重天:一方面，仅在2010年，中国有50多个城市宣称要建设“动漫之都”，已挂牌的“动漫产业基地(园区)”约30个，还有50多个动漫园区正在申报中;另一面是我国每年动画产量为26万分钟，近三分之二的动画片面临没有平台可播的境遇，与美日已经经历多年发展形成完整的产业链和分配机制尚有差距。看上去，这是一片贫瘠的领域，并不是一个能吸引众人掘金的行业。

同样困顿的还有漫画作者们。2012年，漫画作者庹小新在《漫画show》上开始了一部关于人和妖的爱情漫画连载《狐妖小红娘》。2013年，《狐妖小红娘》连载杂志倒闭，由于陷入与出版方的纷争，作者半年无收入，这名漫画家经常一天靠一餐饭度日，甚至业余时间还要做些打地毯之类的零活赚钱，以供养读大学的妹妹。入局动漫的腾讯发掘了庹小新，并彻底改变了他的生存状况。《狐妖小红娘》目前是腾讯动漫连载的漫画作品，人气超过了137亿，动画也从2015年面世，播放量达到11.5亿，成为B站历史上第一个播放量破亿的国漫动画。依靠付费、打赏等手段，庹小新可以直接赚取收入。《狐妖小红娘》的增长背后是腾讯在动漫领域势如破竹的发展，其发展至今已经成为国内第一的正版动漫平台，全平台月活跃用户1.2亿，在线连载动漫作品总量27000部，签约作者数超700人。

动漫只是腾讯在内容布局的中间一环。伴随着中国整体的精神消费崛起和付费方式普及，消费者越来越愿意为漫画、游戏、在线直播、在线视频等娱乐内容买单。除了动漫，以腾讯为代表的互联网公司在音乐、文学等领域均建立了新的盈利模式，由此改造了行业的生存状态。“腾讯已经逐渐完成了互联网与游戏、动漫、文学、影视、音乐等文化领域的融合布局，它对整个行业的影响不仅仅是渠道的转变，而是在彻底重塑多个垂直领域的内容生产、分发以及盈利模式。”专注于娱乐领域投资的辰海资本合伙人陈悦天这样表示。2011年，在中国动画电影发展高峰论坛上，腾讯公司副总裁、腾讯影业CEO程武提出以IP打造为核心的“泛娱乐”构思。IP并不是一个被广泛提及的词汇，王佑翔一开始觉得很新奇。他第一次看到PPT里“IP”两个字母时，第一反应是IP地址。