“CRM国产替代报告”精选：一舟股份如何借数字化东风，因时而变？

近日,Salesforce移动应用在中国大陆苹果应用商店的下架,预示着今年CRM国产化替代即将迎来高潮。CRM作为距离业务最近的软件,被公认为是企业数字化转型、高质量发展的核心系统之一。“企业如何选择一款真正满足自身业务需求的本土化CRM软件”、“如何评估CRM服务商是否具备了替换能力”,以及“如何保证在替换过程中平滑迁移”等一系列问题,也成为企业CIO选型时的“难点”。

在此背景下,纷享销客联合78CIO、选型宝、IT圈儿等知名CIO机构,深度调研了337位企业CIO,联合推出《2024年中国企业CRM软件国产替代趋势与应用研究报告》。本报告旨在深入剖析CRM国产化替代的趋势,从市场需求、技术发展、政策环境等多个维度进行综合分析,并结合费斯托工具中国、圣戈班、一舟集团、高顿教育、杏树林等行业标杆的优秀实践,从方法论到数字化工具再到企业的卓越实践典范,希望给予企业在国产CRM软件选型过程中一些启发,助力企业数字化转型、业务高质量增长。

本期核心议题及观点如下:

1、身处数字化变局,集团型公司如何因时而变?

2、1+N模型:集团型公司一体化与个性化管理

3、集团型公司CRM选型的三重考量:安全性、行业适配与降本增效

4、“既要飞行,还要在空中换发动机”——企业如何设计系统切换?

作为中国综合布线领域的行业龙头,浙江一舟电子科技股份有限公司(以下简称“一舟股份”)业务始于上世纪90年代,是以数字通信、数字能源的产品与解决方案的研发、生产、销售及服务等版块为核心的集团型公司。公司生产规模居于世界前列,在全球拥有三个智能制造产业园,分别位于浙江宁波、江西上饶及孟加拉吉大港,营销服务办事处与渠道合作伙伴遍布各省市及海外主要国家,是多项国标、行标的参编企业,员工3000余人,其中研发、技术支持人员500余人,海外员工400余人。从最初的OEM代工厂,成长为撬动了万亿产业集群的国家级重点高新技术企业,一舟股份杀出重围,见证了中国综合布线领域的高速发展,它做对了什么?近日,我们有幸请到一舟股份企业信息化负责人叶琦,莅临《对话·新增长100》直播间,与我们深度探讨集团型公司数字化转型等议题,以下为嘉宾访谈实录:

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01

身处数字化变局

集团型公司如何因时而变?

1、市场布局改变,带来业务/组织变化

2017年以前,一舟股份采用省独家代理的业务模式,全国大概有20多家省独家代理。2017年,一舟股份正式推动改革,打破省独家代理模式,开始做到地市下沉。

2、随着人员布局增加、渠道增加,项目管理的难度也随之增加。

原来,省独家代理的时候,渠道商自己做项目,一舟股份的管理难度非常小。随着业务的发展,一舟股份销售渠道日趋多样化,业务板块逐渐细分,项目的管理难度及成本、协作复杂度也呈几何倍数增长,我们需要一套数字化系统来实现与代理商协作的可视化。一舟股份的代理商主要分为销售型与项目交付型两类,两者在合作中各有其关切点。

· 与销售型伙伴合作时,关键在于商机管理。

过去,销管部门在商机识别、报备和分配方面存在不足,商机报备手续复杂,审批浪费时间,导致商机流失;销售之间、部门之间、代理商之间抢夺商机,加剧内耗。

· 与项目交付型伙伴合作时,主要涉及CPQ。

销售活动既面向代理商这一环节,同时也需要将相关信息最终反馈回企业的 ERPBOM端,两者一个偏向销售端,另一个则偏向生产制造端,因此需要在两端形成一个明细映射,打通前端销售标准和后端生产标准,把ERP和 CRM有机结合在一起,从而保障代理商高效交付。

02

1+N模型:

集团型公司一体化与个性化管理

集团型公司往往存在数字化战略落地挑战巨大、主数据不统一、数据采集周期长、业务流程差异大、协同难、上下有多个异构系统无法连接、烟囱系统林立等业务痛点。

纷享销客的1+N模型能在多系统、多组织应用场景下支撑全集团一体化及多子公司个性化管理,打破BU之间信息交互壁垒,使得商机、项目、人员、产品等重要商业信息能够在多个系统充分共享。

首先,基于“一”的层面,系统能够把该管的数据、需要共享的资源抽离上来,统一各业务板块的语言和标准。

其次,在“N”层面上,各子公司可以在主数据上获取相关信息,从而避免一物多码、一码多物等问题。同时还可以通过多维度的数据权限来去做区分,使各大业务板块敏捷运营。

以上架构设计需要公司高层认识到标准化建设的价值,只有真正做好了标准化,才能实现多系统的打通。

更进一步地,对于一舟股份这样一个多组织、多业态,多产品线的集团型公司而言,通过主数据统一语言和标准也只是一个基础,再往上做业务协同的时候,难免会遇到多代理商或一个代理商和同一个客户做多元化业务,这就对整体数据权限、分析报表呈现提出了更进一步的要求。

03

集团型公司CRM选型的三重考量:

安全性、行业适配、实施团队

整个选型过程中,我们总共了解了十家左右CRM供应商,其中包括国内头部的几家,当然也有国际上像SAP或者微软等厂商,最终选择纷享销客团队是基于以下三层考量:

1、数据出海的安全性、整体业务开展的便捷度

首先,国际环境的影响确实是推动企业开始认真考虑国产化替代的一个因素,但这并非唯一原因。从一舟股份自身体验来看,我们之前用的是Salesforce,因为服务器在海外,整个业务操作的过程比较缓慢。同时,基于全球化布局,外企的业务认知和系统应用习惯和国内企业往往有很大差异,容易水土不服。其次,国内企业通过吸取欧美企业管理软件的精髓,经过多年的成长和迭代,已经取得了显著进步,更加贴切和适合国内企业的管理特色和业务特点,在核心业务场景上具有更强的开箱即用能力,并且由于本地化部署,其性能、使用体验,尤其是移动端的使用体验,都优于国外软件。

2、行业属性

厂商是否已有行业标杆案例并形成一套打单体系、汇报人员能否听懂我们的语言并基于此进行方案设计、实施人员是否具有行业背景,这些都对系统成功落地有着举足轻重的影响。对于信息化部门而言,我们希望实施团队能理解和贴近我们的业务,针对我们的使用习惯和场景体验,提供一个能够自主搭建、蕴含行业内外最佳实践的平台。

3、实施团队

在考察了以上两点后,我们又调研和评估了各团队以往的实施案例和汇报方案,我们提出的需求,纷享的同学能够很快速的理解,并且在这个基础上能给我们一些很好的建议,能够牵引和结合我们公司实际情况进行CRM落地,这种合作就非常有默契。

04

“既要飞行,还要在空中换发动机”

企业如何设计系统切换?

认知策略上

首先,很多人认为系统切换只是数据在新、老系统之间的平行迁移。实际上,这关乎新系统上线后的数据质量和后续数据决策的闭环,期间必然要重新去定义数据质量的标准和规范,是整个切换过程中的重中之重。其次,要把握好时间节奏,通过新、老系统并行进一步降低风险,如此一方面可以做双向验证,另一方面也能确保一旦有风险,还有备选方案。此次切换中,老系统我们大概还留了十天左右的时间,万一有故障,至少原来的系统还能保障业务运行。在数据迁移的过程中,我们遇到了各式各样的问题,比如Salesforce系统中姓名、地址、电话等基础信息没有按照规范填写,又比如商机编号和纷享销客的编号无法对应,当然这些问题也是由于我们在使用Salesforce没有要求代理商按照规范填写有关,在数据量巨大的情况下对我们数据导入的过程带来了很多的工作量。在整个迁移的过程中无论是我司的团队还是纷享的团队,紧密配合,都是为了完成一个共同的目标在努力。这次数据迁移,也让我们认识到标准化的重要性,做到了标准化,很多系统之间的数据其实可以用少量的开发做到互通。

人员配置上

第一,系统切换需确认原有业务逻辑,所以我们内部安排了两位CRM系统专员进行数据标准化调整。第二,此过程也涉及业务流程优化,因此销售、商务等关键业务用户需迅速对系统逻辑进行优化与确认。第三,作为一个以客户为中心的串联系统,CRM系统必然要与大量周边系统对接,所以还需上述系统的关键用户和管理员参与梳理。回顾整个切换过程,我们从前期调研到最后实施上线总共花了接近四个月,其中也遇到了一些波澜。

小步快跑,持续迭代

临近上线之前,部分数据逻辑还不是特别完善,一些高层提出是否可以续签半年或者一定的时间,等准备好以后再上,后来在和纷享销客团队沟通之后,我们一致认为半年后可能还会面临一样的问题,不如让系统先上线,跑起来之后倒逼着再去调整。后来,新系统上线前三天,我们的确面临着各式各样的问题,但第三天就到达了临界点,之后反馈趋势逐渐向好,直至上线一周后系统运行稳定。最后,关于企业数字化转型,有以下两点和大家分享:首先,追求数字化赋能的过程中,切忌追求一蹴而就。在仰望灿如繁星的数字化成果之前,信息化负责人们应该夯实脚下的主数据治理,完成业务流程在线化、可视化等一系列基础工作,只有打好基础,才能保证数据决策的可靠性,以及系统之间稳定且流畅的运行。其次,在选型过程中,要充分考虑系统的可扩展性。管理层在设计信息化蓝图时,对于企业未来数字化发展路径、所需系统潜力,要有较为清晰的认知,给未来业务发展留下充分的想象空间,否则就会限制企业发展,届时往往只能推翻原有系统,从头搭建。